(轉貼) 如何成為傑出的工程師

傑出的工程師則會仔細篩選所要表達的資訊,以最有效,最不和的样式來傳遞訊息並說服特定的聽眾。就最高層次而言,呈現的意義在於對於特定的聽眾選擇適當的訊息,或是對特定的訊息選擇適當的聽眾。

呈現的告急性是無法迴避的。一位專業人員假设無法有效地以簡報的办法傳達自己的想法給其他的人,在現今的職場中要生存是相當艱苦的。對於大多數的知識义务者而言,這裡討論的重點並不是大型的演說,像比爾蓋茲在超大型的會議地方以开端進的多媒體設備及電腦殊效所做的展示。而是針對在公司內部的小型會議室中,對5至20位聽眾所做的簡報。簡報的聽眾少数是同事,上司,或是客戶。而內容少数是技術性的或是與產品相關的議題。

但是,傑出的工程師很早就了解到,帮忙還可以有矫正面的貢獻,一個傑出的第二號人物的真義在於專心做出幫助。他們主動而且積極地投入對組織(及主管)的告成有幫助的事,同時,對於該做什麼及怎样做,他們可以做出獨立而決定性的判斷。一個好的追隨者可以和主管充分配合來達成整個組織的目標,即時他和主管之間的個性及义务文明並不相反。

平凡人都有目光短淺的問題。他們只由自己的角度看天下,並且將自己侷限在相反的觀點。

為了提供評估的基準,我們訪問了主管,傑出的工程師,及平凡的員工,請他們列出明顯顯示出生產力提昇的衡量標準。在經過許多次的反覆實驗之後,我們確認了滿足這些衡量標準的員工,在生產力上確實有明顯的提昇。

不光有公司才會尋求這些問題的答案。由1985年開始,幾乎统统我遇到的工程師都渴望能夠添加自己的生產力。他們覺得自己也可以出類拔萃,他們不喜歡被同事的光芒所掩蓋。因此他們不斷地快乐求進步。在現今的職場中,資源越來越少,义务的要求卻越來越多。举世化的競爭,購併風氣,企業裁員使得每位員工所承擔的責任越來越严峻,而可使用的資源卻比过去少。環顧你的四周,和五年前比較,那位不是比过去义务更快乐,工時更長?誰不是待完成的义务一堆,好多的電話和電子郵件還沒回?大家都在暗自擔心,假设不能再提高生產力,下一個被裁員的會不會是自己?誰不渴望能夠重新掌握自己的生活-在义务和個人生活中取得一個更好的平衡點?亚博永世官网:更聰明地义务(worksmarter),只是仿佛沒人知道那是什麼意思。

他們所認識的專家可以第一時間就提供正確的答案。平凡人則比較常失失錯誤的資訊,通常是因為問錯人,或是知道答案的專家並不在他的人際關係網路中。他們可以因而被誤導,或是繼續盲目探究。

6.團隊协作(Teamworkasjointownershipofaproject)

盡管云云,這種生產力的發揮並不是像大爆炸一樣的釋放出來。也沒有邪术藥丸或是神奇子彈可以讓你瞬間出類拔萃。而是藉由九個互相結合在一同的义务战略為基礎發展起來的。以下依照告急性陈设,分別介紹這九種义务战略。

但是有時對錯不一定是絕對的,一位貝爾實驗室的優秀工程師在主管質疑他做了額外的服从時據理力爭。他的主管渴望能夠在電話交換機中採用簡化的轉接服从來延迟完成產品提供給客戶。

難道是另有一些關鍵要素我們還沒有發現?難道我們原先以為的主要要素:認知要素,個性要素,外交要素,义务及組織要素完全與傑出表現無關?

高階的主管們比較難接受他們的觀點。他們懷疑歐洲會组成拟订標準的共識,更別說是強制執行新的標準了。但是,Elena不斷嘗試讓主管們了解,她會寄一些文章或是她寫的備忘錄給他們,提示他們第一家符合這個標準的好處。最後,最高主管們看到了一些實質的好處,因此決定採納這個想法。現在,歐洲已經是他們公司的最大客戶,同時,品質的提昇也對他們的美國市場有幫助。

反應矫捷的的人際網路可以使得優秀的工程師矫捷的獲得自己所缺乏的資訊,而能夠比其他的人更早繼續進行义务。假設他們花了半天的時間來來問到他們所要得答案,其他的人约莫要花一兩天的時間,而且通常失失的還是錯誤的資訊。長時間下來,累積的差異相當可觀。

平凡人最常見的錯誤會發生在由單純的資訊傳達,选拔到試圖運用這個訊息發揮影響力時。在這個過程中,他們聽眾的組成已經大不相反了。但是,他們呈現的風格及的結構卻維持和原來一樣。

這個反應的差異讓我們停下來重新思索。我們往後退了一個步驟,重新要求經理人以及工程師中的能手分別列出那些人的績效比其他的同事高出許多。特別是服务办法讓其他人敬仰的。我們想要打扫那些不擇伎俩獲取績效的人,屡屡他們對組織构成的傷害大到可以抵銷他們统统的貢獻。

當然,身為員工不可能總是獲得统统想要任務與福利。但是,沒有正式職權的小領導者可以藉由真誠的聆聽及試著滿足部份的需求來贏得認同。同時這個快乐溝通的過程也可以為計畫打下互信的基礎,幫助度過計畫遇到困難時無可避免的壓力。在某一個技術領域展現優越的實力可以可以幫助一個傑出的工程師被指派為團隊的領導者。但是小領導者知道階層的力气並不能延伸到人際關係這一方面。他們會試著創造出一種氣氛,讓成員們觉得到『我們是在一致艘船上』。

在許多的科技公司中,公司相信客戶真正的需求和知識員工所認為最好的必須做出區別。我常常聽到老闆們和我抱怨當客戶需求的只是一部道奇車,而他的員工們卻造了一部勞斯萊斯。技術員工屡屡對於製造出最好的相當執著,他們渴望能把开端進的技術都用在產品中,即時這樣會构成時程延誤及添加預算。

在另一方面,Lai給別人的印象就比較主動積極。她肯主動發掘並解決問題,即使那並不在她的責任範圍內。同事們都覺得她似乎進入實驗室不光六個月了。當然,經理們也注意到了Lai具有成為傑出工程師的特質。已經開始考慮要讓她參與更告急的計畫了。

Eloise再一次地提出她的想法,Aiden注意到這個建議不但展現了對客戶的問題認真回應,同時也比单方面采取资本低。其他的小組成員開始支持Eloise的方法來化解僵局,然後開始討論後續的議題。

Elena的自我操持使得公司經營得更告成。即使她的主管並不支持,她仍主動積極地提昇自己的價值。同時,她也看到了提昇公司價值的機會。最後,Elena的作法強調了各個义务战略是互相結合的。她的自我操持同時包罗了主動積極-成心願做超過她的職務範圍,以致超過她的上司,而達成一個统统人都沾恩的目標。而能完成這些的關鍵在於:她不輕易放棄。

這個步驟的結果是:兩方所提出來的人選當中,只需大約百分之五十的人是重複的。優秀的工程師和經理人對於誰的表現比較好,大約有一半的機會是见地不一致的。

-亚博永世官网Android下载責任(比如Lai主動幫忙安裝新的軟體工具)。同時仍然能夠完本钱人的主要任務。

平凡的工程師相信,擔任追隨者角色的重點在於嚴守分際,绝不遲疑地接受下令,同時不對主管构成威脅。

在第3項义务战略中提到的Elena,運用了大批的組織運作機制來影響她的公司,將營運的焦點轉移到ISO9000及歐洲市場的機會。首先,她使用午餐會議的機會將她在研討會中學到的傳授給她的同事。在她對這個議題愈加了解之後,她舉辦了更詳細的訓練課程。同時,她向她的上司仔細解釋這個特殊標準對公司的好處,並且藉由寄送關於業務及營收潛力的相關文件及備忘錄徐徐遊說操持階層。當然,在和更上層的操持者接觸之前她一定會先失失她上司的准許。接著她開始訓練她的其他同事怎样贏得歐洲客戶的標案。由此可看出,在她試著推銷她的想法的同時,她將這個想法和公司的重

然後Meara向她的聽眾解釋在產品開發的過程中為了縮短傳輸時間所做的快乐。包罗了那些嘗試是有幫助的,那些則沒无效,以及其中的缘由。她將技術上的論點和醫療專業人員拯救性命的過程戲劇化地編織在一同。

九個义务战略

在任職滿一年時,Sarah做了一件同事們覺得非常不可思議的事。她請求調到軟體測試部門。測試义务時常被誤認為是次一等而且出路發展有限的。軟體測試人員的义务主要是檢查其他人的结果,確認軟體的執行和預期中的相反。和其他的研發义务相比,測試义务少了一些開發新產品所帶來的個人成果感。由於他們總是帶來壞消息,比如軟體的臭蟲或是品質的問題,軟體開發工程師即使知道是需要的,通常也是很不情願,以致略帶敵意地容忍測試人員的存在。

當會議繼續進行的時候,Aiden請Julie來代言Ewing的意見,同時請Ewing替Julie的见地辯護,試著使用這種方法來突破僵局。雖然Julie和Ewing有點不太情願,這個战略有效地削減了逐漸低落的緊張及憤怒。這時,其他的小組成員開始腦力激盪,提出可以的想法。一位很有經驗但是怕羞的設計師Eloise,坐在角落的位置而且整天都還沒有發言。她用很溫和的聲音提出她的见地:『由於並不是每一家醫院都有相反的抱怨,我們是不是該先找出為什麼這幾台機器會持續發生問題?或許這些機器本身一開始就有缺点,也可以是這些機器安裝的醫院有一些特殊的地方。與其单方面采取统统的產品,不如只將有問題的機器收回來,同時檢查统统的設定資訊來查出终究問題出在那裡,說不定是磁場太高之類

有一天下午,有一位同事正在和一個困難的程式奮戰,而整個軟體計畫的時程只剩一週了。Lai过去在修一門初等課程時學過一個新的程式工具,她覺得應該可以應付這個程式,以是她主動提出要幫忙寫這個程式,這樣她的同事就可以專心應付更大的計畫。另一次,有一些複雜的軟體工具需求安裝在每個人的PC上。依照过去的作法,是由每個人自己在電腦上安裝,有問題自己解決。Lai在过去暑期工讀的時候也曾遇過類似的狀況,她覺得由一個人來安裝這個軟體到统统的電腦上比較公允。因此她主動建議由她來做。但是這個安裝的動作比想像中要困難,總共需求兩週的時間。比她原先估計的四天要多出很多。她原本可以放棄這個建議,但是她仍然將這個义务實行完成。雖然她有好幾天必須耽误到公司並且加班到很晚,才不會影響到白天的上課及計畫的進度。

他在簡報中強調,假设操持階層執意改變醫療照顧計畫而沒有任何有創意的補償計畫,工會將不會附和而使協商幾乎不可能進行。他提示公司如今才剛進入一個快速成長期,股東們可以無法忍受員工罷工。

傑出的員工了解任何的組織中都有許多正當而互相競爭的优点。藉由他們對組織運作的理解力,可以幫助他們在這些互相牴觸的競爭中,促进协作,凸顯衝突的部份,並且讓任務順利完成。這個動作包罗了具備處理個人及團隊動態的傑出運作才干,知道何時該避免衝突,何時該正面對決,同時知道怎样將可以的敵人轉化為盟友。

我們發現,改變你服务的方法以及和別人同事的方法是有需要的。表現傑出的人事實上服务的方法和其他的人有相當的差異。他們將他們的义务战略融合到每天的表現中,產生一個前後不同的行為準則。任何一位具有足夠聰明和動機的工程師都可以獲得出色表現的才干。

有一個醫療工具供應商由於醫院對於他們最新型的加護監視器失效十分不滿,因此树立了一個危機處理小組來處理這件事。這個儀器會不定時的發出錯誤緊急的警告,使得病患和醫療人員都很困擾,醫療人員時常匆忙趕來處理緊急的狀況,才發現完全沒有問題。

Lai及Henry在進入貝爾實驗室時,兩人的背景相似。都是由頂尖的大學畢業,平均成績3.8(GPA)。都曾經在電腦公司做過暑期工讀,而且都獲得教授的努力推薦。但是,在剛進公司的前六個月,兩人採取了如出一辙的態度來面對公司指派的义务。上午的時間,他們需求上有關電話技術以及貝爾實驗室义务流程的課。下午的時間則參與一些暖身計畫(break-inprojects),這是一些需求完成的次要义务,即使是做得很差也不至於對告急的計畫构成影響。

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在1985年,我被問了一些問題,從那時起,我就開始找尋真正的答案。提出問題的是貝爾實驗室(那是仍然是AT&T的一部分,現在屬於LucentTechnologiesInc.)。貝爾實驗室由全天下最好的大學中聘任了最優秀,最聰明的畢業生,但是,最後只需少數的人真正發揮他們的潛力而成為出色的工程師。大部分的新進人員發展成可以穩定地完成任務的執行者,生產力並沒有特別突出,無法幫助貝爾實驗室在提昇AT&T的市場競爭力方面,做出顯著的貢獻。

這個處理小組包罗了五個部門的專業人員,包罗了生產,研發,及客戶服務的人員。在這個小組的7位成員中,只Aiden最為優秀,他原本是一個工程師,為了多了解客戶服務相關的事務而調到客服部門。

通往傑出之路

我們研讨結果的長期效應是突破了平凡人對於傑出表現的迷思。而事實上,在我們之後的研讨發現:其他的要素也其影響力。只是大部分的工程師在進入職場時,早已具有足夠的潛力可以表現得出色特别,但是最後卻成果伟大。成果傑出表現的缘由並不在他們擁有什麼,而在於他們怎样應用他們所擁有的特質。傑出表現之謎其實在於怎样將他們的天分轉換成生產力:就似乎將位能轉換成動能一樣。我們的結論是:亚博永世官网APP下載,與天份無關。(Starsaremade,notborn.)

7.小領導者的領導風格(Small-lleadership)

三、外交要素:人際關係,領導才干。

對於認定的目標或是計畫,不屈不撓地堅持直到告成地執行完畢。就像Lai在幫忙安裝軟體時以加班的办法完成原先的構想。

傑出的員工則將領導才干視為一種义务战略,運用於自己的專業才干及影響力來說服一群人團結起來,一同完成告急的义务。這項义务包罗了許多方面的快乐:幫助團隊創造一個明晰的願景,树立信托並獲得承諾來快乐完成任務。爭取足夠的資源以順利達成目標。同時指導整個計畫的進行直到順利執行完畢。

我們都知道有些人非常聰明,卻沒辦法領導最小的計畫。除了智力之外,還要具備其他的才干本领展現小領導者的領導風格(Small-lleadership)。小領導者了解人與人之間巧妙的關係,而大領導者則專注在自己的想法,自己的义务風格,與自己的目標。小領導者知道他們必須考慮统统團隊成員的需求,武艺,渴望,及權力。

他的主要處理办法是將相反的資訊塑构成完全差异的表現办法。首先他針對一群較低階的工會職員進行為期一週溝通,每天簡報一小部份的資訊。他發給他們明了而容易閱讀的講義,讓他們可以複製給统统的工會成員。講義的內容淺顯得讓人可以快速理解。這個呈現的主軸在於傳達一個訊息,假设工會附和改變醫療照顧的計畫。公司承諾將所省下來的資金用來更新老舊的工廠設備,使得工廠更具競爭力。同時高涨關場及失業的風險。

AndersenConsulting,一家國際性的顧問公司,指派公司的一位資訊技術顧問Claudio來撰寫一份時限很緊的合約提案。這是一份五十萬美元的合約,內容是提供生物技術公司所运用生去世驗次序的資訊技術救济。

平凡的員工,如Henry,腦海中的主動積極是:想出一些新的想法可以讓他們的义务做得更好,或是在公司主動幫忙一些額外的事故,比如規劃年度野餐或是號召同仁去捐血。實際上,Henry覺得他自己很主動,『我搜集了最新的技術文件並學習了最新的軟體工具,因而我可以將我的指派义务做得極好。沒有人叫我做這些。』Henry這樣告訴我。

的現象构成的。』

為了展現新的軟體和之前版本的差異,Meara运用了電子計時器搭配心跳聲做示範。首先,她运用舊版的軟體,在统统的聽眾還在期待螢幕上徐徐傳來的畫面時,計時器已經跑完了,心跳聲中断了,手術室的警告燈也熄滅了。而當运用新的軟體展示時,畫面傳輸的速率變快,在計時器中断之前已經完成影像的傳輸。

在我們最早在貝爾實驗室的研讨中,我們對受試者做進一步的挑選。只需在經理人及同事們眼中都表現傑出的工程師才會成為我們的研讨對象。(在之後研讨3M公司時,我們把客戶的见地也考慮進去)。我們同時也考慮了他們所獲得的獎項,榮譽,及考績獎金的數目等。另外,專利及發表文章的數量也會参与考慮。這些條件都滿足的傑出工程師就構成我們研讨的對象,由其中分析傑出表現的成因。

8.耀眼(Streetsmarts)

好了,假设你是一個渴望能夠提高生產力,添加自己机灵資產的工程師。你該怎样做本领讓別人覺得你表現傑出呢?在我們這個研讨之前,這個答案並不存在。無論是在學校或是在職場中,沒有任何地方在教培養傑出表現的义务战略。大多數的人藉由試誤法來驗證自己的想法。但是,許多技術上極有競爭力的工程師因為在這個過程中犯了太多錯誤,使得他們的整體表現僅僅比平均稍高一些而已。比如,他們可以沒有採取主動積極的態度,大概是他們在對整個組織告急性不高的方面主動積極。

她說:『先別管這些額外的服从,這個客戶寧可現在就有一個基本的機器可以用,而不渴望因為一個更強的服从多等一個月。』

生產力提昇最顯著的是女性及少數民族的工程師。根據他們上司的說法,參與計畫前後的生產力差異平均值可以達到400%。

平凡人相信自我操持的意義在於對於時間及計畫的控制。假设他們的义务可以在原訂的時程,預算,及規格之內完成,則他們的自我操持一定沒有問題。

平凡員工認為呈現即是使用耀眼的簡報,長篇的備忘錄,或是公開展示自己的结果來吸引操持階層的注意。他們的重心擺在自己的笼统以及自己所要傳達的訊息,而不是擺在聽眾。

Claudio記得他有一個大學同學現在在生物技術領域中最闻名的公司GenentechInc.上班,因此與她聯絡,而她則介紹了一位專攻生去世驗次序的同事給Claudio。僅僅用了兩通電話,他就獲得了完成他的合約提案所需求的資訊。

看到Bryan寫到職涯出路這件事,我就想到之前看到過的這篇文章。剛剛花了些時間搜尋到並轉貼於此。

隨著討論的進行,Ewing和Julie 的爭論越來越白熱化,同時也越不文明。Aiden發現他自己以及其他人開始感受沮喪及煩躁。為了不讓這種狀況持續發展至不可收拾,Aiden將他的感覺提出來,並且建議休會10分鐘,讓大家苏息一下來想想有沒有轉圜的办法。

但是在同事之間的認同度方面,Henry顯然比較缺乏。雖然大家都覺得他還好相處,同事們還是認為他比較像獨行俠。對於技術的部份相當熟練,但是未必能將他的武艺和其他的同事分享。他的行事態度還是和在學校時一樣,只在乎個別的表現。

回來之後,她變得更活躍。她使用自己的時間研讨ISO9000的要求,並且使用午餐會議的時間向她的义务團隊解釋。很快的,她的同事們也開始重視這個議題,並且試著說服他們的上司耽误準備歐洲的ISO9000投標要求對於公司將有很大的幫助。

9.呈現(Showandtell)

你對於之条件到的Lai和Henry的见地是什麼?你可否覺得Henry被低估了因為他只強調技術上的競爭力並不公允?大概Lai受賞識只因她會閒聊?

許多其他的公司也都參與了這個過程,包罗了以電機工程師為重心的AnalogDevices,ForeSystems,AirTouch,以及一些包罗其他領域工程師的公司如ShellOil,KimberlyClark等。這些公司採用了我們的生產力提昇計畫。有效地將表現伟大的員工轉換成傑出的工程師,而在這個過程中,也讓我們對於產生傑出表現的關鍵要素有了更多的了解。

-能夠額外领取心力來幫助其他同事或是團隊,就像Lai主動幫助她的同事應付難纏的程式。

平凡人少数太專注在討人喜歡,以為這樣是在職場中快速升遷的方法。他們要方便是對於辦公室內的政治問題太過關心,要方便是故意裝作完全不在乎。

在小組第一次會議進行到了第3個小時的時候,成員們對於該立即採取的行動起了猛烈的爭執。Ewing,一位53歲,在公司已經服務25年的生產工程師,渴望說服其他人繼續派遣修護人員到醫院維修。而Julie,一位研讨部門的新進人員,則渴望能夠比照嬌生公司處理Tylenol事变的先例,单方面采取產品。

傑出的工程師對團隊协作有更高一層的见地。他們將之視為一連串複雜的身手,包罗了參與設定共有的計畫目標,團隊承諾,义务紀律,時程,及分享團隊成果。同時,這也包罗了主動促進團隊的互動–讓每個人都覺得是團體的一分子,處理衝突,並幫助其他成員解決問題。

雖然雙方陣營都對他的計畫有一些批評,但是,這位優秀的協商者已經將這個計畫的基礎打得很穩固了。到了最後,操持階層及工會都接受了他的建議案,只做了小部份的更動。

以是呢,我相信這文章對大家應該都有幫助,轉錄於此供讀者們參考。

Meara藉著讓她的聽眾們觉得到自己的孩子被送進急診室的恐懼,吸引聽眾們的注意力到公司的產品。然後戲劇性地展示了新產品的價值。

而他稍早對公司的執行長及副總裁所做的簡報基本上含有相反的資訊,但是卻用完全差异的办法來包裝。首先,和對工會簡報相比最大的差异是互動的時間少了很多。因此,大部分的資訊包罗在一份詳細的報告中。他以其中有一個很具有說服力的章節來建議接受新的計畫。另外,他有一個小時的時間可以對公司的執行長及董事長進行簡報來加強他的論點。

她講完時,並沒有其他的成員回應她的想法。討論繼續進行了幾分鐘之後,Aiden参与討論並提示大家:『我不確定是不是每個人都聽到剛剛Eloise的建議,我想她的方法應該可以幫我們解決這個事变,現在是不是可以請妳再說一次給大家聽?』

平凡的員工對於树立人際關係網路的想法僅止於有管道可以得知最新的辦公室八卦,大概是和自己領域中的人及獵人頭公司的主管对峙聯絡,以便於日後可以轉換更好的义务。

傑出的工程師同時也相信,你可以主動做出貢獻的程度會和你的經驗直接相關。Lai在還是新進人員時,大家並不希冀她承擔太大的責任,但是她主動對周遭的人做出一些小貢獻為她的同事帶來一些意外的驚喜。同時也很快地讓其他人認同她是一位有生產力的工程師。當她越來越有經驗之後,大家才會開始希冀她能夠主動地承擔更高難度,風險更高的任務。

Anithia像一個認知心思學家一樣暫停自己的假設,提出一些開放性的問題,讓成員們可以表達他們如今具備的武艺以及他們對於計畫的希冀及需求。因此,她可以將任務的分配和成員的才干及興趣做更好的配合。她渴望能夠避免將她的同事定型,不要像好萊塢製作人一樣製造演員的刻板印象。

Meara的义务是設計影像傳輸軟體,可以透過電話線路在醫院的急診室之間傳遞X光片,心電圖指數,及即時的電視畫面。她用了一個電視短片作為簡報的開頭,來對急診室醫師及醫院主管介紹她的團隊所設計的最新軟體。短片以汽車的緊急煞車聲和救護車的警報聲開始,一個小孩被緊急送入急診室,一位醫師開啟她們公司的儀器並且說他只需幾分鐘的時間可以來拯救一條年輕的生命。

2.知道該問誰(Knowingwhoknows)

但是Sarah將測試义务視為一個新的機會,可以從完全差异的角度來了解她自己的义务。她將會廣泛天文解构成軟體錯誤的缘由。可以在一兩年之內累積大批的經驗。同時,可以和最告急的客戶协作,一同開發客戶眼中公允的測試程式。

這個訓練計畫的告成驗證了我們研讨的主要發現。要大幅提昇生產力並不需求邪术。當一個工程師表現平庸時,通常不是因為他的才干缺乏。而是因為他從來沒有學過可以提高他生產力的义务战略。一旦他了解了這些战略,他就開始邁向傑出之路。

傑出領導者的最大秘訣,也是和大領導者及表現伟大的領導者最大的差異,在於他們不會假設他們對於其他人的通通事故都能完全掌握。大多數的大領導者相信自己是無所不能的,他們知道什麼是對成員及狀況最好的處置。

這點可以會另許多人感受驚訝,因為平凡人認為傑出的人應該都是主管或是焦點人物。通常,傑出的帮忙對主管所做的幫助在於對於可以有困難的地方事条件出警告,做一個心思縝密的共振板,或是質疑主管決定的正確性。

記得Sarah嗎?在第4項义务战略中提到的傑出軟體開發工程師。雖然她的同事都覺得她瘋了,她仍然自願請調到測試部門。這個動作不但讓她對她的义务有差异的觀點,她同時也知道那些人會和她日後的义务相關,並開始树立良好协作的關係。這種組織上的聯繫不但可以提高她的地位,還可以讓日後义务上的互動愈加順利。

就像許多演員獲得奧斯卡獎時一樣,Anithia可以很快的講一些感謝上司及成員的話。而她卻不是這樣做。她邀請了统统的團隊成員一同到台上來,請其中的一位將统统的人介紹給大家,然後她說:『這個計畫是我們共同努力的结果,沒有每一個人的貢獻,不可能有今天的告成,我們對於這個計畫感受很驕傲,非常高興你們也這樣想。』然後他們一同對大家鞠了一個躬。

1.閃亮的軌跡(Blazingtrails)

四、义务及組織要素:與主管的關係,义务成果感,對於薪資及獎金的態度。

然後我們訪問了300位參加者及300位沒有參加人員的直接主管,根據這些衡量標準來評分,第一次評分是在參與計畫之前,第二次則是在完成計畫之後8個月。

平凡的員工所了解的團隊协作是在計畫進行中或是解決問題時和他人协作,並且做好自己的部份。

傑出工程師反而時常跳脫自己的角度而以許多差异的觀點來看事故。『我的客戶會怎麼想?我的競爭對手的想法是什麼?我的同事呢?我的上司和公司的股東又在想什麼?』由於他們可以用差异的視野來衡量事故的告急性,因此他們能對產品做出改良,或是對問題發展出更完满的解決方案。

雖然文中內容似是針對「工程師」這一職位,亚博永世官网APP下载|买球官网。有些觀點如主動承擔責任、掌握全局、正確的追隨等,我發現都是學校沒教過、出社會也沒人會告訴你、自己不會直覺想到,但你卻得自我從錯誤中探究出來的東西。唯有理解且具備,你才有機會在職場上留下足跡,並往上晉升。因為统统主管或是更高層的人,都是因為理解這些東西才成為主管。而也因此,他們也會看重這些特點。

令人怀疑的是,經過兩年的研讨,我們的資料顯示不論是認知要素,個性要素,外交要素,或是义务及組織要素都無法作為区分出傑出表現的有效要素。對於上面列的统统傳統要素,無論是單獨或是合併分析,答案都是一樣:無法藉以区分出伟大工程師和傑出工程師。我們用了十幾種比較資料的办法,將電腦分析應用到極限,但是,每次的執行結果都讓我們當時覺得:我們的分析方法一定是有什麼嚴重的錯誤。我們找不就职何一個可以区分一個人可否會有傑出表現的要素。

一、認知類的要素:比較高的智商,邏輯推理才干,及創意。

這種將注意力放在自己以外的領導風格在職場現實上是比較有生產力的。小領導者通常對於他所領導的團體沒有正式的職權。同事們只需在確定團隊中的領導者對於自己和其他人的优点一樣重視時才願意參與。因此,要將團隊組合起來需求和统统的成員互動,溝通,這對於大領導者而言,是浪費寶貴的領導時間。但是,一個願意和统统團隊成員同甘共苦的小領導者,屡屡比最有魅力的大領導者主管更能獲得成員的忠誠及信托。

傑出的小領導者總是會先詢問成員的意見,即使他們覺得他們已經知道結果。Anithia,一位德商公司在美國的軟體設計師,在開始計畫之前一定會先驗證她對同事們想法的假設可否正確。當她被指派去帶領一個開發網路軟體的計畫時,她在第一次的會議就先詢問成員們對於义务角色和任務的意見。

但是,在我們的研讨中,傑出的工程師都堅信:雖然他們非常希冀夠主動積極地做出庞大的貢獻,一样往常中的小貢獻,日復一日地累積起來,也可以构成同樣的影響力。不光這樣,他們發現通常一個严峻的發現是在一連串較小的快乐之後,徐徐组成的。假设你自己的义务態度是不留意在小地方採取主動的態度,則你所累積的貢獻會逐漸乾涸,而严峻的冲破永遠都沒有機會發生。比如,Lai主動幫助同事處理一個繁瑣的程式,可以可以讓她的同事獲得一個喘息的空間,而這正是在义务上要產生成心義的冲破所需求的條件。

傑出的工程師們知道主動自我操持的真正內涵決不光是時程及計畫操持。這兩項是每個員工都應該做到,而且是公司付錢請他們完成的。傑出的工程師的义务战略在於主動地創造機會,影響义务上的決策,在义务上表現得極端優異,並且開創自己事業發展的倾向。這樣的態度可以使他們加速累積义务經驗和本领,使得他們在公司中的價值添加。

Anithia所領導的計畫後來客戶的反應非常好。在年終慶功的晚宴上,北美部門的總裁對Anithia大加讚賞,邀請她一同到台上來表揚這個計畫及她过去所領導計畫的告成。他說:『假设我們公司有500個像Anithia這樣的人,控制整個北美市場是遲早的事。』然後,他請Anithia講幾句話。

『John,在上次和你一同執行計畫時,你曾提到你渴望能有更多的硬體經驗,如今還是這樣嗎?因為這個計畫硬體的部份非常告急。』

二、個性要素:自卑,野心,勇氣,以及可否相信可以控制自己的命運。

Lai每個下午部署的三個小時的時間來完成指派的义务以及增進技術上的武艺。一有多出來的時間,她會向其他的同事自我介紹,同時了解一下他們正在進行的計畫。假设有同事需求幫忙或是時程的壓力很大,她會自告奮勇要幫忙。雖然她對新的义务環境文明不熟,她的同事們還是覺得很窩心。特別是這些本來不是她的問題。

傑出工程師的觀點是由累積足夠的經驗而發展出來的判斷方式。Sarah在她獲得電腦科學的碩士學位之後在矽谷找了一個軟體開發的义务。在求學以及义务的期間,她用一本筆記本來紀錄她對時常發生的問題及解決办法的觀察。每天晚上,她會仔細閱讀她的筆記本,像偵探一樣尋找問題的方式及其中的線索。

這個傑出工作战略的計畫並不是用來矯正生產力低落的員工。參與計畫的人員中,有30%是本來表現就已經很優秀了。但是,他們生產力的提昇仍然是相當顯著。

兩年後,當Sarah重新回到軟體開發的义务時,她在測試部門的訓練開始展現在义务上。她的同事們很快就認定她是軟體大師。Sarah成為他們公司的軟體專家,帶領著公司在矽谷中力爭卑鄙。

-亚博永世官网登录APP下载職權中間的灰色地帶時,能夠主動承擔起責任,並且將任務完美達成。

3.主動的自我操持(Proactiveself-management)

Henry像在寫畢業論文或是準備考試似的將自己關在辦公室中。他搜集了許多的技術文件以深化了解最新的技術進展,只需在上廁所或是參加需要的會議時才會離開辦公室。他記得當時的想法是『最告急的事故是:我可否可以證明給我的同事看,在技術上我真的很行』

(轉錄於http://mmdays.com/2008/09/01/how-to-be-a-star-engineer/)

假设不是Aiden出面干涉,Ewing和Julie可以還在爭吵,Eloise的意見可以永遠不會被注意到,整個小組不知道還要掙扎多久。雖然Aiden在小組中的角色是客戶服務部門的代表,他做了跨越他職責的快乐而增進了團隊的效能。

『沒錯,短期內對這個客戶來說,這樣做可以有好處。』她的屬下說。『但是這樣做也有風險,他們可以會把我們歸類成較低階的產品線。同時,假设我們現在將這個額外的服从加進去,我們已經在進行中的下個客戶的產品開發會省很多時間。不過,我們還是再和客戶確認一次他們的想法。』

善於使用這個聯繫的人很明晰必須事前和各領域的專家树立可靠的雙向聯絡管道。這個聯繫網路中的專家們可以藉由互相的幫助完成手邊的告急任務。树立這個網路的主要的目的,是渴望盡可以地高涨本身的知識缺乏以勝任新义务的機會。

針對資訊獲得的問題,如今高級主管們普遍的作法因而改進公司內部電腦網路作為解決方案。主管們花了數百萬美元的經費在新增電腦硬體及軟體上面,相信像Newt這樣的員工可以用email解決他們的困境。

有效的人際網路和平凡人的人際關係有兩個最大的差异點:一是有效的人際網路包罗了對的人,二是獲得回應的速率快。

六個月之後,Henry和Lai都完成了他們的技術課程以及第一個任務。他們的計畫執行后果都被評估為良好而且具有技術上的競爭力。實際上,Henry的計畫结果在技術上可以要比Lai來的拙劣一些。

發生在Claudio的另一位同事,Newt身上的狀況就差异了。和Claudio一樣,Newt也需求相反的資訊。但是Newt並沒有運用自己的人際網路,而採用了公司的建議,將他的問題貼在公司內部的電子留言板上。第二天,他發現電腦內有40個回應等著他去處理。這些回應的答案有許多是互相互相牴觸的,但是由於他並不認識這些提供回應的人,無法判斷其中回答的品質。他只好一個一個的去了解和確認這40個回應的內容。

接下來,要找出這45個要素中那些是影響傑出表現的告急要素。我們對數百位表現傑出及表現伟大的工程師做了為期兩天的測試。我們同時也做了資料的蒐集及分析,树立詳細的個案歷史資料,和員工及僱用他們的主管面談。同時也請他們提供自傳及個人的檔案資料。

我和我的同事從那時起就開始研讨公司和個人生產力的問題。來自貝爾實驗室,3M,及惠普公司總計超過一千位工程師在這個研讨的過程中,同時扮演了研讨夥伴及受試者的角色。為了瞭解傑出工程師的秘密,我們运用了問卷調查,直接觀察,义务日記,焦點團隊(focusgroups),以及面試等方法來搜集資料。並在適當的時候运用統計分析,內容分析(contentanalysis),及反覆的模型树立(iterativemodelbuilding)等方法。

Elena在一家提供汽車工業先進陶瓷材料的公司從事研發的义务。她向公司提出出差申請,渴望能夠去參加一個生產力及品質的研討會。由於這個研討會的內容和她的义务沒有直接相關,而且出差預算已經快用完,她的上司並差异意。Elena並沒有因為這個決定而消弭念頭,因為她相信參加這個研討會會使得她在公司中更有價值。她用了自己的假期去參加這個研討會,並暂时付旅費。

她說:『我們如今的進展可以可以拯救這個孩子,或是你的孩子的生命。在我們計畫進行中,我們不斷的觀看這個短片來提示自己,盡量將產品做到最好有多告急。現在,請和我們分享我們的结果。』

貝爾實驗室想要知道的是:傑出的工程師战争凡的工程師终究有什麼差异?傑出與否是由天份來決定?還是可以經由學習得來?可不可以設計一套提昇生產力的計畫來幫助表現平庸的員工成為傑出的人才?

Lai很明晰而Henry並不睬解的一個關鍵是:只需特定的行為本领讓別人覺得你主動積極。主動積極的真正意涵是:

為了要分出表現平庸的表現優異的員工的主要差異,我們請教了高階主管,中階主管,工程師,以及其他研讨者的见地。由這些結果中,我們累積了45個主管們及工程師們都覺得會影響傑出表現的主要要素。大致上可以分為四大類:

在平凡人的印象中,唯一值得主動去做的事是發明一個商業上告成的新產品,比如說發明物件導向的Java語言。假设你花了許多心力,卻無法在華爾街日報頭版上刊登一篇讚美严峻貢獻的文章,那你主動的快乐就白費了。

優秀的工程師因為树立了更有效而且更矫捷的網路,生產力得以進一步的提昇而能夠跨越伟大的工程師。即使是具有相反的天份,光靠自己總是有所缺乏。

像Sarah這樣的傑出工程師,可以区分差异觀點中的細微差異。這並不是因為有天份。而是因為他們主動追尋,並且將這個特質轉換成實質的幫助。

傑出的工程師除了上述的管道之外,另外維持了一種更告急的人際關係網路。因為他們了解,如今社會資訊過載的程度已經使得很少人具備完成义务所需的统统資訊。他們可以具備50-80%的知識,但是除非有辦法能夠將剩下的部份補起來,否則他們的义务就無法順利完成。有效的人際聯繫正是他們補足資訊缺乏的方法。

我們對Lai,Henry及其他數百位其他工程師的觀察發現,對於任何一個有競爭力的專業义务者團隊,新進人員必須展現主動積極的肉体。這樣的態度不光會讓主管感受滿意,更告急的是,你的同事和客戶也會因此而欣賞你的表現。同事們希冀中的义务夥伴不會將自己侷限在職務說明書中所列舉的任務中。他們渴望他們的同事可以像Lai一樣願意做超過自己職權範圍以外的任務。因為他們知道,假设一個新進的人員的义务份量比自己少,自己就要承擔更多的責任。他們需求能夠延伸自己責任範圍的义务夥伴,無論是和同事更能搭配,提供客戶更好的服務,或是更能應付市場的矫捷改變。

在這個案例中有許多值得學習的呈現身手。但是其中最告急的,也是平凡人和能手最大的差异點在於:了解你的聽眾,並且藉此塑造所要傳達的訊息。

她的工程師回答:『未必是這樣』。並且和她坐下來討論這個產品對這個客戶及其他客戶的的短期和長期目標。

一位財星500大企業的勞工關係經理在和公司的工會協商新的合約時,面臨了必須高涨醫療照顧资本的問題,他以極佳的呈現办法來解決這個問題。在這個協商的過程中,他所擬定的計畫必須同時被公司的最高主管及工會接受。

因此,當Newt還在為他獲得過多的資訊而傷腦筋時,Claudio已經使用他有效率的人際網路將兩人的差距越拉越大。

但是告成的人際聯繫通常树立在一對一的直接溝通上,比較不人性的電腦網路廣播屡屡后果不佳。傑出的工程師會花許多肉体在树立,維繫,及運用由一群專家們互相互通有無所組成的高听从人際關係網路。和其中有沒有运用高科技沒有直接的關係。

要目標結合在一同。同時也很留意組織運作的禮儀。

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不光是主管和同事,客戶們也會希冀他們所接觸的員工具有這些特質。假设一個新進人員沒有辦法滿足這些希冀,他們可以會和Henry一樣,被歸類為有才干但是生產力缺乏的員工,無法對整個團隊做出正面的貢獻。

在這個主管評分的分析中,參與計畫的人員在生產力上都有顯著的提昇。參加過這個訓練的工程師不但解決問題的速率變快,义务產出的品質也提昇了,同時不斷地讓他們的客戶感受驚喜。

4.掌握全局(Gettingthebigpicture)

我們對於我們的生產力提昇計畫做了長期的后果評估。觀察工程師們在學習了這些义务战略之前和之後生產力的差異。在過去的7年之中,有超過1000位美國及歐洲的專業义务者受過這個訓練。這個訓練課程曾經授權給專業的訓練機構,同時也有大學將這套計畫用於課堂上以及職員的成長計畫。

依Sarah的實務和經驗,她和其他的新進人員一樣表現不錯。但是,她和其他人最大的差异在於她對於軟體以及電腦邏輯內部的了解。同事們很快就發現了她的洞察力,當有严峻的障礙無法冲破時會來尋求她的幫助。而這也提供Sarah一個很好的機會可以接觸到一些她原本义务不會遇到的問題。

在會中,她發現歐洲正在發展一個新的品質標準ISO9000。這個標準树立了一些投標要求,目的在確保质料,產品,及生產次序的更高品質,使得歐洲的公司在举世市場中更具競爭力。假设像她公司這類提供质料的公司無法滿足這些要求,將無法參與歐洲的標案。

平凡人很著迷於大領導者的領導風格(Big-LLeadership):大願景,大魅力,大告成。對他們而言,領導才干是與生俱來的天份。擁有這種天份的人能透過掌權來炫耀自我,對最告急的事故有決定權,同時對於向下授權之類的事並不感興趣。

5.正確地追隨(Therightkindoffollowership)

對傑出的專業人員而言,簡報準備的過程比較複雜。我們的研讨觀察到呈現的表達办法會逐漸修正,由單純的傳達資訊轉變為對訊息的塑造。傑出的工程師通常知晓將訊息傳達給特定的對象,說服聽眾接受所要表達內容,及事前對可以產生的批評做出準備的才干。

在這個過程中,Sarah可以學到在將來的軟體開發時,怎样避免本質上及觀點上所會犯的錯誤。同時,測試义务也使得她有機會了解她同事們的觀點。她由同事們開發軟體的問題及打扫的過程中學習到相當紮實的身手。

大部分的人(如Henry)都對於傑出工作才干的成因有自己的理論,但是,大多數都錯得很離譜。過去14年來,我們對於傑出工程師的成因,有許多令人吃驚的發現,也突破了許多很普遍的迷思。我們的第一個發現是:老闆們和同事們眼中的傑出人才屡屡差異很大。我們首先請經理人列出他們心目中的傑出人選,然後再建議他們篩選這些人選,請他們想一想假设他們有很告急的計畫要執行,或是严峻計畫有什麼緊急狀況,需求特種部隊來解決問題,或是自己要出來創業,需求聘請一些能手時,誰是最佳人選。當我們將這張表拿給表現傑出的工程師們看時,他們屡屡對老闆們的選擇心悦诚服。『Joe怎麼可以會入選?他已經好幾年沒做什麼事了。還有,Maria怎麼沒在上面?每個人有問題卡住了或是需求新點子時都會去找她。』

這位優秀的追隨者了解他的主管最關心的問題。同時,他也試著將她的觀點轉移到他們共同的整體目標。在可以的狀況下,傑出的追隨者可以稍微修正他們的倾向使得他們的快乐和公司的目標契合。不行的話,他們只好另外找一個更適合的公司。