【亚博永久官网書摘】給同事良性「意見回饋」的 3 項重點,改善工作狀況又不毀人緣

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在工作上,無論是主管對部屬、抑或者團隊成員之間,經常都必須給予意見回饋,協助維持或拉高工作成效。

正確的意見回饋可帶來幾項好處,包含幫助受回饋者了解自己能如何改進、提升工作成果的品質,甚至是提供回饋者,也可能從提供回饋的過程中,找到更進一步自我強化的方式。

雖說意見回饋在工作中極為重要,但在現今職場上卻經常因為多數人對於「指教」的抵抗、以及害怕引起衝突等因素,難以被有效地執行。甚至在方法上,也並不只是單純列出幾項對方可改善之處,表達的內容、表達的方式、甚至表達的次序等等,其實也暗藏不少學問!

有鑑於意見回饋對於職場人際關係與工作成效的重要性,本次亚博永久官网特地摘錄由在亞洲多國協助養成企業主管、並曾任職知名顧問公司麥肯錫的企業顧問服部周作,撰寫的《麥肯錫主管回饋術》一書,協助各位逐步了解為何要做、該怎麼做。

本系列書摘將分為三篇,分別探討意見回饋的重點、意見回饋的份量,以及協助你提升影響力的七項槓桿。

這次,我們就先從意見回饋的重點來學習起!


人是一種喜歡接受意見回饋的動物。請不要感到意外,這的確是事實。歐美的組織機構,每當進行關於意見回饋的問卷調查時,必定會有一個選項是「感覺意見回饋不夠充分,須要更多的意見回饋」。

大約有六至七成的人會勾選這個項目。在歐美,甚至有些字彙專門用來形容這些人的心態及思維模式。愈是有能力的人,愈是渴望獲得他人的意見回饋,而這種人的成長速度也會愈快。

但是在日本,大多數的人都不喜歡接受來自他人的意見回饋。一來,大家都希望被人看到的是自己最好的一面;二來,擔心給別人添麻煩;三來,日本人從小被灌輸的教育都是「不能失敗」,這些都成了進行意見回饋時的阻礙。相較之下,歐美的情況截然不同。

歐美人能夠在失敗中學習成長,而且認為這是非常好的事情。在歐美人的觀念裡,不管失敗多少次,只要能夠讓自己進步,就是一件好事。然而,在日本人的心裡,接受意見回饋的感覺幾乎等同於遭受責罵。

前陣子,我聆聽了某顧問的簡報,想要提供他一些意見回饋,但他似乎猜到我的心思,竟然以突然有急事為藉口便匆忙離開。我心裡雖然為他感到可惜,但也沒有再提這件事。在非必要的情況下,我不喜歡強迫他人接受意見回饋。

相反的情況也一樣,日本人大多不擅長向他人提供意見回饋。主管會給部屬一些意見,畢竟這是自己的權限,而且也是工作的一部分。然而,大多數的主管還是做得有些心不甘情不願,注重回饋品質的人更是少之又少,這實在是相當可惜的事。

亚博永久官网首页,做出良性的意見回饋

其實就算是不喜歡接受意見回饋的部屬,只要你能不斷提供良性的意見回饋,對方也會漸漸產生想要繼續接受回饋的欲望。那麼,良性的意見回饋與一般的意見回饋,到底差別在哪裡呢?好的意見回饋必定是把焦點放在個人的成長上。關於這一點,以下將進一步說明。

有些人雖然能提供良性的意見回饋,卻不見得能夠精準的定義出,什麼樣的回饋方式才是良性的意見回饋。我在此具體提出判斷良性意見回饋的三大重點。

1. Is it SMART?

2. Does it Stretch?

3. When does it expire?

会员登陆?(Is it SMART?)

首先,SMART這個詞在這裡並不是一般人熟知的「聰明」的意思。這其實是五個詞的縮寫,在人才培育的領域裡是相當有名的術語。

S:Specific(具體)

M:Measurable(可量測)

A:Actionable(可達成)

R:Relevant(相關性)

T:Timely(時機點)

我將這五點稱為意見回饋的「五感」,以下我們就來實際運用看看。請思考一下,如果你是一個課長,當你遇上「部屬一意孤行寫出了拙劣的提案書,卻又不肯妥協修改」的情況時,該怎麼將五感套用在意見回饋上。

我看過的某個課長,是在抱怨了半天之後,惡狠狠的下令「照我說的去做就對了」,完全不給部屬表達意見的機會。當然詳情我們並不清楚,而且如果是在苦無對策的情況下,就算口氣凶了一點也是無可厚非。但我還是不禁認為,到頭來那樣的做法只不過是「命令」跟「指責」而已,根本稱不上意見回饋。想要將五感融入意見回饋之中,前提條件是必須將五感的使用化為一種習慣。以下舉一個我想出來的範例。

你可以對部屬這麼說:

「你交上來的這份提案書,這裡的分析跟意思解釋得不是很清楚(Specific具體),我想對方看過後,可能還是無法理解這個對策到底能發揮什麼樣的作用。整體來說,

對方可能只能理解百分之三十左右(Measurable可量測)。其他的部分,例如剛開始的背景說明及目的,只要把這段文章跟這個語意拿掉,應該就沒問題了。

基於以上這幾點……

1. 麻煩你根據我的建議,想想看這幾個部分要怎麼改比較好。

2. 還有,我以紅筆畫起來的部分,請你在「○點」前改完交給我。(Actionable可達成)

我會把上次自己寫的提案書寄給你,你可以當作參考,如果要模仿也沒關係。距離這份提案書的提交期限只剩下○天了,你要自己安排一下每天的進度(Relevant 相關性),安排好之後寄給我看一下。我看接下來大概還得跟客戶見上兩次面左右。」

對了,最後的T(時機點)指的是向對方「傳達意見回饋的時機點」,而不是意見回饋的內容所提到的時間。以這個例子來看,傳達意見回饋的時間是愈早愈好。如果等到隔天才傳達,可能會來不及修改。我所認識的那些有工作能力的人,大多都是一收到提交物就快速瀏覽完,並且做出是否需要進行意見回饋的判斷。這麼做也可以避免發生「情緒失控」的狀況。

相信你應該也看出來了,良好的意見回饋有一個前提條件(甚至可以稱之為「綱領」),那就是必須「詳細說明」。不僅如此,而且還要盡可能說得具體而明確,才不會造成對方的誤解。

立即开户?(Does it Stretch?)

確認意見回饋做得好不好的第二個問題,是「Does it Stretch?」。

一個人要成長,就必須不斷挑戰自己的極限。我舉一個比較老的例子,不知道你是否曾看過漫畫《七龍珠》?當年還在就讀國小、國中的我,看了這部漫畫,深深覺得主角孫悟空不斷挑戰自我極限的模樣,實在太帥氣了。

靠著不斷挑戰極限,孫悟空從普通的賽亞人變身成傳說中的超級賽亞人,將大壞蛋弗利沙打得毫無招架之力,看得令人大呼痛快。但是請注意,孫悟空的挑戰極限有一個條件,那就是「不能死」,也就是必須要能夠「從死亡邊緣活過來」。同樣的道理,良好的意見回饋,也必須考慮到對方的能力極限。

換句話說,目標不能訂得太高,也不能訂得太低。在諮詢顧問的領域裡,有三個術語用來形容目標高低的三個階段,分別為熟悉而舒服的「舒適區」,以及跨越了舒適區的「成長區」及「毀滅區」。意見回饋的目標訂得太高,對方無法負荷,就會選擇放棄,如此一來就失去了意見回饋的意義跟效果。這樣的目標,就是進入了「毀滅區」。

「意見回饋到底是科學還是藝術?」是一個經常被人拿出來討論的話題。意見回饋可以視為科學,因為它有一套體系,能讓人有系統的學習。而且它有一些自古流傳下來的基本模式,只要照著做,就可以維持一定程度的品質。但是另一方面,必須依照對方的狀況及回饋的內容而採取不同的手法,這正是它被視為藝術的原因。

在我提出的這個範例之中,我設定了兩項「可達成」的目標,而且訂下了嚴格的時間限制。在時間之內,如果兩個目標都能達到當然最好,如果達不到,則至少要完成一項(修改以紅筆畫起來的地方)。訂出時間限制,是讓對方從「舒適區」進入「成長區」的簡單方法之一。

最新优惠?(When does it expire?)

第三個問題是「When does it expire?」,這就像是意見回饋的保存期限。這是一個非常重要的概念。大腦會隨著年齡增長而失去柔軟度。上了年紀之後,就會產生負面意見回饋抗性,變得難以接受他人的意見回饋。

當然只要根據本書的建議,不斷給予意見回饋,理論上就能夠讓對方培養出接受意見回饋的能力,但實務上卻沒有那麼單純,因為我們通常必須面對形形色色的人,而不是只要應付一個人就行了。

我必須再強調一次,「愈是有能力的人,愈是渴望獲得他人的意見回饋,而這種人會不斷成長下去」。這聽起來像是理所當然的事情,但是我並沒有提到相反的狀況。事實上前面剛剛那個「課長」的例子,還有一個被忽略的重點。那就是例子中的部屬已經四十歲左右了,卻還只是個一般職員,沒辦法晉升為主管。

在課長進行意見回饋時,這一點勢必會形成相當大的阻礙。要說服像這樣的部屬,不僅在用字遣詞上必須更淺顯易懂,說話的口氣也必須極度謹慎小心。

遇上一個像這樣頑固、不聽勸且工作能力差的部屬,懶得繼續耗費心力,也是人之常情。雖然聽起來很殘酷,但是遇到像這樣的情況,放棄也是選項之一,這就像是意見回饋已經「過了保存期限」。

即便如此,一個有能力的主管,至少還是會對部屬傳達以下這些訊息(見下圖)。案例裡的那個部屬,最後也在各種精心設計的辭藻之下,逐漸拋開牛脾氣,行為上也有了改變。由此可知,提供意見回饋的一方,不僅在精神上需要強大的韌性,還必須具備藝術般的判斷能力。

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本文摘自樂金文化《麥肯錫主管意見回饋術:一流顧問都在用的精準傳達技巧,避免誤解、幫助團隊快速調整工作狀態,還能留住人才!》


本書其他摘文:

1. 【亚博永久官网書摘】如何評估該給同事多少回饋,才不會惹人厭?你可以透過 3 個問題來思量

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