【亚博永久官网書摘】在職場上與人互動最好避免衝突?過度講求和氣,恐怕也會造成大問題

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我們大多數人從小就被教導衝突是不好的,也是我們在建立關係時應該避免的。

但衝突並沒有大家想得那麼糟糕,有時候衝突反而是發現問題的契機,發現了也才可能動手解決。

可是,當需要衝突時,我們總是傾向迴避它。

這導致我們面對問題時,總是會選擇逃避、拖延、規避、閃躲或推遲,這些問題必須被解決才能推動組織繼續往前,可是這些問題卻一直沒有被提出來討論和解決。

時間一久,一味規避衝突帶來的副作用就會越積越多,在這本書中,作者稱它為「衝突債」。而這些衝突債,最終將很有可能導致組織的競爭力越來越落後。

那它會以什麼形式出現呢?以下我們摘錄了《良性衝突》精彩內文,邀請您一起來學習。


衝突債會以不同的方式造成組織癱瘓。它如何呈現在你的組織中?這裡有幾個可能形成的例子。

1. 優先事項不明確

如果要我猜哪一種常見的衝突債對你的團隊危害最大,我會說是「沒有明確排定優先事項」──這是所有衝突債中最普遍的一種。1你的組織可能嘗試進行超越時間或資源許可範圍的事,但沒有人出來指示要繼續做到哪裡,什麼地方要延後,以及在什麼地方終止計畫。當然沒有!因為做這個決定需要領導者將一項專案、一個部門或一個人與另一個人進行競爭──這可能會引發混亂的衝突。領導者沒有協商討論最重要的事項,只是開列一長串優先待辦事項通告組織內部。上面要求優先辦理,但只是授權執行,最終勢必有個人不得不出面決定先做什麼──而這個人可能是你。

大型零售連鎖店的執行團隊都知道這個痛苦的教訓。領導者發憤圖強,他們的雄心壯志使他們低估了優先順序的重要性。他們持續哄騙自己,以為他們可以(而且必須!)一次完成所有工作。當來自房地產、金融服務,以及企業社會責任部門的主管都在同一時間想推出專案,並要求出納員在結帳時對顧客執行時,這些主管有責任協商討論,決定哪些措施最重要。但他們卻同時推動三項措施,而且不願意辯論哪一項措施比其他措施更重要。

優先待辦事項之間的衝突不會消失,它只會越陷越深。營運計畫負責人有機會解決這個問題,但他無權片面取消另一個部門的計畫,也不想讓其他人參與他已知道將會是一場敵對的討論。於是,應該由組織高層來解決的部門與部門之間的衝突越演越烈,最後落到出納員身上。

一旦顧客來到收銀機,優先待辦事項就不能再拖延了。現在要靠出納員來決定何者優先。試想這位出納員當時的窘境:房地產團隊希望你向顧客詢問郵遞區號,以便籌劃未來新店的地點;金融服務部門正在推出認同卡,希望你招攬顧客申請;企業社會責任團隊則希望你說服顧客為一項兒童慈善計畫捐款。

你抬頭看著後面四個排隊的顧客,他們的推車上堆著滿滿的商品,正不耐煩地等著結帳;購物的人不安地蠕動,小孩在哭鬧,家長不時看看手錶。你想到商店後面的計分板,上面顯示在你輪班的時間內增加了多少個郵遞區號,多少人申請信用卡,以及增加多少慈善捐款。你知道如果你同時做這三件事,顧客對購物體驗的評價就會大打折扣。然後,你想到你自己,喔,那肯定會出現在經理的公告板上!你嘗試根據可能的結果來決定優先順序:你盡可能衡量每一個顧客,猜測哪一個請求最有效。慈善捐款會勝過郵遞區號嗎?最好是提出一個請求、兩個請求,還是三個請求?值得冒著讓顧客生氣的風險來取得所有資訊嗎?但這絕不是應該由你來決定的事。

高級主管建立了一個衝突債,這些債務卻由初級員工來償還。決策是做了,卻是交由一個不太了解背景的人來執行,並且希望它們有很好的績效。當領導者不區分優先順序時,他們就會把衝突債層層轉嫁下去。在這個案例中,高級主管建立了債務,而付出代價的人是出納員和顧客。

員工與顧客一直在為避免衝突的高級主管付出代價,但付出代價的還不止他們。研究結果顯示,股東也一樣要付出代價。企管顧問公司ghSmart在一項縱向(長期)研究中發現,企業執行長長期成功的首要預測因素是:即使在不明確的情況下,他們仍然願意更早、更快、更堅定地做決策。在這項研究中,被形容為「果斷」的人,領導財務高績效企業的可能性高出十二倍。有趣的是,因決策失誤而被公司罷黜的執行長中,沒有做決策而遭公司罷黜的人是做了錯誤決策的人的兩倍。當我知道優柔寡斷的執行長因未能排定優先順序而形成衝突債,最後為此付出代價時,內心著實深有所感。

2. 創新孤島

沒有明確排定優先順序不是扼殺組織的唯一衝突債形式。有時組織需要各部門間激烈的擦撞才能迸發新的火花,但排拒衝突的公司文化會阻止擦撞發生。你不應該害怕激烈的擦撞!不同部門的人提出不同的意見或支持不同的利益關係者是正常現象,如果他們感覺他們的觀點沒有被重視,他們自然會激動、沮喪或憤怒。領導者往往避免跨部門合作以規避這種摩擦。不幸的是,正是這種摩擦才迸發出創新的火花。

在某些情況下,避免這些令人不快的討論只會延緩爭執。我曾經與一個工程團隊合作,他們埋頭苦幹製造一個精巧的小玩意兒。他們知道如果他們獨立在圈外行銷與出售,他們可以做得更快並減少干擾,於是沒有告訴任何人他們在做什麼。他們不想早一點得到回饋意見,怕會影響他們的工作流程或生產力。他們自以為只是巧妙利用其他部門的時間,事實上他們是試圖避免衝突。他們的方法的確有助於加快他們的腳步,但同時也使他們無法看清他們的概念有瑕疵這個事實。當這些工程師最後從市場與行銷部門得知不會有人力或預算分配給他們去銷售這項產品時,他們都很不高興。我深信,如果銷售、市場行銷部門人員和這些工程師從一開始就聚集在房間內集思廣益討論,這個出色的點子或許有可能變成一個有用的產品。

當你在一個避免衝突的文化中工作,人人都逃避可以建立成功的創新條件的有利對話時,自然不會有什麼創新或不同的結果出現。當然,自我孤立的部門終會逐漸改善,但集思廣益創造真正突破性東西的機會絕不會出現。你的公司是否也有這種安於舒適與安全的孤立心態在保護你避免衝突,但卻使你無法創新呢?

3. 隱藏的風險

厭惡組織衝突有一個不太明顯但可能付出更高代價的影響,那就是:沒有衝突,幾乎不可能辨識和減輕風險。在某些情況下,領導者會因為傲慢心態而拒絕徵求不同意見:「我的計畫怎麼可能會有錯誤?」更常見的是,不是因為傲慢,而是迫於現實。團隊後無退路,只能朝著迫在眉睫的最後期限衝刺,天真地(或者不那麼天真地)希望一切都會迎刃而解,沒有時間讓不同的意見來拖延工作的進展。

計畫必須讓那些能用新的眼光審視它們的人看到,但這是大多數對一項計畫投入大量時間與精力的人最不希望的事。一開始時很容易相信宣傳與炒作,商學院的研究案例中就有許多團隊因忽視警訊而走上失敗之路。迴避那些可能顯現計畫缺陷的人和討論,也是一種衝突債。

對可能的批評者隱瞞計畫的動態,在具備風險與法規遵循功能(負責確保組織遵循所有法規並維護組織安全)的組織中經常出現。我曾經與一家大型銀行的跨國財富管理團隊合作,他們負責使北美以外地區的資產管理業務增長百分之兩百,以實現全球投資組合多元化的目標。他們必須做出「針對哪些國家」和「避開哪些國家」的艱難決定。有些國家有誘人的成長潛力,但經濟或政治局勢動盪不安。風險管理團隊中有深諳這些問題的專家,理應參與討論才對,但相反的,財富主管卻不願意讓風險管理人員參與他們的討論。他們戲稱風險管理主管為「妨礙業務副總」,因為一般來說,對他而言,什麼都不賣是最安全的解決方案。為了避免與風險管理團隊就什麼地區發展業務會比較安全這件事起衝突,財富團隊基本上會說,他們寧可被市場踢屁股也不願被自己組織內的人踢屁股。

無論是什麼形式的衝突債,都會使你的組織付出慘痛的代價。逃避審查過程的壓力測試會使你容易遭遇各種風險。抱持孤立心態會使你的組織缺乏多樣性的創新思想。不明確排定優先順序會使你的資源過度分散,無法發揮影響力。

会员登陆

衝突債的直接代價很高,但間接代價可能更高──當你負債時,你得付出会员登陆。你要為延遲繳款的特權付出代價。衝突債也一樣:沒有解決的原始問題擱置越久,你支付的会员登陆就越高。例如,如果你的組織不能創新,你付出的代價是無力競爭;當你最能幹的員工開始閒置時,你付出的代價更高。事實上,研究結果顯示,百分之六十八的員工沒有完全盡到他們應盡的責任。如果你拒絕排定優先事項,你要付出的代價是執行失敗,以及不堪負荷繁重的工作量和員工士氣低落。當你排斥持懷疑態度的人時,你要付出陷入困境的代價,並在任何應該預見與避免的危機出現時遭到冷嘲熱諷,再一次付出代價──你會一次又一次為衝突債付出代價。

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本文摘自平安文化 《良性衝突:你今天欠了多少「衝突債」?組織心理學權威教你如何「吵」出團隊互信,提高工作效率,增進人際關係!

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