亚博永久官网,面對不同層級報告對象的簡報策略

6.市場調查和門市實地測試結果,均顯示A行銷方案優於B行銷方案

- 精簡择要:將簡報內容進行模組化拆解為關鍵訊息、強化根據與佐證資訊,然後將關鍵訊息整合為精簡择要,來回應中階操持者想知道的內容重點。

假设你是決策的主管,會覺得哪些資訊對你是價值的?哪些算是洞見?

比方說,在向客戶窗口提案時,除了有效說服對方之外,別忘了對方回頭向他的主管報告時可以會面臨的一些阻力。適時的準備择要說明、效益比較等文件,將有助於窗口整合資料與回報。當你解決了對方的問題,他們也才更有餘裕處理你的問題的。在報告前,預先思索對方可以有的阻力,讓你真正地以對象的角度思索怎样抑制,並找出可以影響他們的可行做法。

只需能轉化為實際行動的,本领稱之為洞見。

中階操持者由於扮演著承上啟下的角色,一方面必須對他的主管負責,另一方面也需求領導基層义务者完成任務,著眼的是战略倾向,以是次要在意的是「做對的事」,確保符合組織短中長期的战略目標;然後是「值得去做」以及怎样「把是做對」,在報告時要注意順序上的差异。

假设渴望提高報告對象採取行動的意願與速率,就要消除對方的實踐阻力。

4.迩来半年,新產品銷售呈現向上發展的趨勢

很多時候,價值觀或是决心的差異,不是契合邏輯就可以讓對方認同;只能予以敬重,從中找出交集的可以。

你可以會感受不解「我的報告內容都有相關的資料,我即是根據這些資料設立目標的啊,自己看了不就明白了?」

3.今年門市店的淨營收跌幅超過3.5%

現在你知道:不能對统统人都用相反的办法報告。

在向對方提出想法、溝通時,不一定都能被對方明晰的采取到,也未必能完全消化理解與認同。以是我們運用邏輯架構、視覺呈現或表達身手,即是為了讓對方能更好的接受內容。

關於前二項好處,前面已經有所說明,這裡就不再多加贅述,我想強調的是第三項。

第三種阻力:實踐阻力

战略二:你提供的是資料、資訊,還是有洞見的建議?

再試著從對方的角度思索:假设是我自己第一次看到這份報告,會渴望看到什麼樣的內容?方便我做決定,而不用困難的做判斷,更不要讓我自己從中找答案。我相信該怎麼做,你現在應該明白於胸了吧。

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比方說,在一場業務會議中,幾位分析人員分別做出以下的結論:

2.我們擁有業界評價最高的產品

三、符合對方「等候」的報告順序與內容高度

我的建議是:由上而下,依序滿足高階操持者、中層操持者到基層义务者的需求。

解決了對方「有聽沒有到」的三種阻力,你以為就可以順利讓他們接受嗎?實際上,對客戶與高階操持者來說,更成心義的內容是有洞見的建議。

本文轉貼自:

在簡報內容的鋪陳上,除了原本準備的簡報之外,最好再加上一頁總結與精簡择要。

二、提供能「轉化」為實際行動的洞見

三、消除報告對象的實踐阻力。

當你沒成心識到邏輯上的残缺性,就有可以做出自以為契合邏輯的推論,但是在對方看來卻是不同邏輯的謬論,而達不到溝通的目的。我們可以透過事前的簡報演練,針對內容的觀點提出根據,並試著找資料****它,或是尋求其他人的意見回饋。這樣做,可以使我們抱持著懷疑的態度去驗證所說的通通,同時也延迟思索可以面臨到的質疑與提問。這樣在簡報的準備上,會具備更单方面的觀點,去化解可以遇到的阻力。

战略三:符合對方「等候」的報告順序與內容高度

另一種情況,是你沒成心識到對方可否有執行上的困難?假设你協助對方高涨或解決這個困難,就能提高對方採取行動的意願與速率。

-残缺簡報:對於基層义务者來說,做為展開义务的參考依據。

比方說,從商業的角度來看,你認為企業應該寻求最大投資報酬率,以是資遣不適任員工與資深員工,來優化义务听从是契合邏輯、最有效的办法。但有些人未必認同。在他們的邏輯中,可以認為改良這些員工的义务听从,才是公允的優先選項,而不是資遣他們。

但是,在會議討論、進度報告這類的報告場景中,報告的對象通常不會只需主管或同事,屡屡還有高階操持者與其他人員也在現場,又該怎样部署報告的內容與重點呢?

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當你對高階操持者報告時,他們需求的是「可以進一步著手」的倾向,而不是直接跳入「複雜的分析與解釋」上。他們更渴望看到的,是你經過審慎評估後的可以選項,以便於做出決定或決策的依據,而不是難以判斷選項的好與壞,更不想從你的報告中自己找答案。

战略一:化阻力為助力,消除對方拒絕你的三種阻力

一、消除對方「拒絕」你的阻力

高階操持者重視的是投資效益,以是必須先說明這是「值得去做」的事。當對方認同效益價值之後,才會想要進一步知道,這是不是「做對的事」以及怎样「把事做對」。

為什麼分析結果不被高階操持者採用?因為他們不信托分析,這些行銷人員、幕僚或分析人員提供的分析洞見太少,少数為後見之明,且內容簡單、顯而易見。

用這樣的办法準備簡報有三項好處:

對方可以無法採取你希冀的行動。

二、在時間壓力下,有餘裕可以調整報告的重點與內容。

假设你也是抱持著這樣的想法,我想你可以先思索一個問題:你準備了好幾天、以致是好幾週的報告內容,渴望對方在短短幾十分鐘內就能完全理解,這個難度有多高?

但是,在溝通與表達的過程中,可以會產生一些阻力,阻礙對方理解、認同,以致是採取行動。假设我們沒成心識到這些阻力,並且消除它,就有可以成為對方拒絕你的因由。

一頁總結、精簡择要,無疑是幫他們省下了自行整理的时间,讓他們更順利展開後續的行動,自然有助於簡報目的的達成。

這些影響簡報后果的阻力分別是:

5.消費者對我們品牌的信托度遠勝過其他品牌

基層义务者關心的是义务量會不會添加、事故該怎样去做好之類的執行細節,比起「做對的事」與「值得去做」,那些不是由他們決定或考量的,更在意的是怎样「把事做對」的細節。以是在面對這些义务者進行報告時,要先說明怎样「把事做對」,然後是「值得去做」與「做對的事」,但是必須注意怎样與他們树立連結,也即是這件事與他們的關聯:做對的事,與他們有關;對他們有益,值得去做。

- 一頁總結:說明簡報的目的、關聯與效益,讓统统人能掌握報告全貌,同時也是回應高階操持者最關心的重點:值不值得去做?對於組織目標來說,是不是做對的事?

原文連結 )

邏輯阻力、情緒阻力、實踐阻力。

1.來到店裡的消費者中,有92%穿著牛仔褲

本文收錄於《

舉例來說,你正在向主管報告一項企劃案的目標。在沒有相關資料輔助說明之下,其實對方很難判斷這個目標設定的公允性,终究是太高?還是太低?假设渴望挑戰更高目標,又會有那些限定條件或阻礙?在無法判斷目標公允性的情況下,屡屡即是討論沒有結論,或是要求你重新檢視目標的適切性。

「操持即是把事故做對;領導即是做對的事故。」這是操持大師彼得.杜拉克的名言。職場上的义务者,會因為職位上下、職務分工的差异,對於報告中關注的重點也差异。簡單分為高階操持者、中階操持者與基層义务者來看:

你在報告中使採用的邏輯,可以只是眾多邏輯路徑中的一條。你認為契合邏輯的說法,對方可以不這樣認為。

不過,在一样往常义务場景中的報告對象,屡屡也很複雜。

我用模組化簡報,解決99.9%的义务難題》

你的同事、主管,以致是高階操持者、客戶,可以都坐在一致間會議室裡,等著看你的簡報。他們有著各自關心的重點、偏好的報告方法,亚博永世官网APP下载|买球官网。

第一種阻力:邏輯阻力

第二種阻力:情緒阻力

比方說,你要求團隊成員在週末加班,渴望原定的專案計畫能延迟一周完成,好趕上下周一的主管會議。也許你提供了足夠的行動誘因,但是他們仍然做不到,因為這已經高出了才干範圍。因此,喚起行動必須基於對刚才能所及的情況下;假设對方評估這件事絕對做不到,通通的簡報身手都起不了作用,因為目標設定是錯誤的。

光是契合邏輯的報告內容,還缺乏以讓你順利完成一場報告。有三個簡報战略,你應該要知道,本领在相互攻防的報告過程中獲得最終的勝利:讓對方採取你希冀的行動。分別是:

义务型簡報,與其他簡報最大的差异,在於報告的對象通常很明確,你會知道有哪些人?他們關心的重點?以致是對方容易接受的呈現办法。使用模組化簡報的三個步驟:定倾向、找框架、拆模組,你可以很輕鬆地做出契合邏輯、簡明简明的簡報架構與內容。

對方可以因為偏見、教條或品行準則,而拒絕接受你的觀點。比方說,談論到性別、政治或是宗教議題時,屡屡會有個人觀點上的差异。以是你該思索從對方的角度來看待這件事,並警觉地處理,避免构成價值觀上的對立,產生情緒上的阻力。

Kevin劉奕酉 ( 

基層义务者可以在執行上需求細節說明與注意事項;中階操持者可以要向他的主管或團隊成員轉述報告內容;高階操持者可以向經營團隊、投資者或协作夥伴,簡要說明整體的战略規劃。

一、有战略地回應差异層級對象的需求。